TREX 2A 2009 - Thomas BLANCHIER - Pierre VOLPATTI

chouette

Cette étude a été réalisée en mars 2009 dans le cadre d'un « Projet long 2A (deuxième année) substitution de TrEx (travaux expérimentaux) » à l'ISAE SUPAERO de Toulouse (31).



Paddok


Sommaire

Introduction
1 - De la nécessité d’une gestion de projet
    1.1 - La structure particulière du club
    1.2 - Les années passées
2 - Le pilotage du projet
    2.1 - Les objectifs
    2.2 - Ce qui a été mis en place
    2.3 - Le pilotage du projet : technique
    2.4 - Le pilotage du projet : administratif
3 - La pérennisation du club
    3.1 - Une nouvelle équipe connue très tôt
    3.2 - Mois de juin : bouclage de l’année à venir
    3.3 - Un organigramme des tâches
    3.4 - Un petit guide pour chaque poste
Conclusion
Le club Eco-Marathon en chiffres
Remerciements



Introduction

C’est en 1999 que le projet Eco-Marathon fait son entrée dans les locaux de Supaero, initié par notre illustre prédécesseur, Jean-Sebastien Weppe. Mais ce n’est qu’en 2000 que l’Ecole aligne pour la première fois son prototype à Nogaro, sur la ligne de départ de ce qui s'appelle alors l' « Eco-marathon Shell ». L'année 2009 verra donc notre dixième participation à cette manifestation, maintenant nommée « Shell Eco-marathon Europe », et qui se déroule à Lausitz, au sud de Berlin, en Allemagne.

Devant les nombreuses difficultés d’organisation d’un tel club, à la structure bien particulière, nous avons été amenés à réfléchir sur une stratégie de gestion et de pérennisation de ce club. Cette réflexion nous a naturellement conduits à réaliser ce Projet 2A concernant la gestion du projet.

D'une part, ce rapport présentera ce qui nous a donné envie de gérer un tel projet de manière officielle, ainsi que ce qui nous a amené à modifier en profondeur la structuration et l’organisation. D’autre part, il exposera ce qui a été fait pour la course de cette année à travers le pilotage de projet, ainsi que la façon dont a été envisagée la pérennisation du club.

Ce rapport sera illustré de rappels concernant l’historique du club. On pourra ainsi voir d’où nous sommes partis, et ce à quoi nous voulons arriver.

A noter que ce rapport n’est pas un simple carnet de bord des actions que nous avons effectuées dans le cadre de notre Projet : l’intérêt n'aurait pas été bien grand. Ce rapport est une synthèse de notre analyse concernant la gestion du club dans le présent et dans le futur.


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voiture

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1 - De la nécessité d’une gestion de projet

1.1- La structure particulière du club

Chaque année, le club rassemble une trentaine d’étudiants, principalement des 1A et 2A, mais aussi quelques 3A, généralement les anciens dirigeants qui souhaitent, en tant que conseils, aider les nouveaux.

Cependant, devant la très importante proportion d’étudiants qui effectuent une année de césure entre la deuxième et la troisième année, le club voit finalement la moitié de ses membres renouvelés chaque année.

Cette particularité induit un problème majeur : la formation des nouveaux venus. La formation doit être courte et efficace, afin que les 1A puissent se sentir rapidement concernés, qu'ils soient efficaces le plus vite possible, et à même de réaliser très tôt des tâches intéressantes.

Le fait d’être un club périscolaire entraîne encore d’autres inconvénients, notamment le manque de temps à consacrer au projet. Même avec beaucoup de volonté, il est très difficile d’effectuer plus de trois heures efficaces de travail par jour : à comparer avec les universités étrangères, où les étudiants impliqués dans le projet disposent de deux jours complets par semaine pour s’occuper de la voiture et du club. De plus ces étudiants restent pendant cinq ans dans leur université…

Autre inconvénient : la difficulté d’établir une hiérarchie entre étudiants, de part le fait même que tout le monde est étudiant ! La quantité de diplomatie nécessaire pour faire passer certaines idées rend parfois le projet bien difficile.

Enfin, et c’est certainement l’un des points les plus difficiles à gérer dans le club : la différence de motivation entre les membres, ou encore plus difficile, la variation de la motivation d’un membre d’une semaine à l’autre. Réaliser un planning devient très compliqué. Nous verrons que pour réaliser un planning pertinent, il faut absolument évaluer cette motivation semaine par semaine, et ce, grâce notamment au calendrier des cours et des tests.

1.2 - Les années passées

De l’organisation du club durant les années passées, nous connaissons surtout celle de 2007-2008 puisque nous l'avons observée directement.

1.2.1 - Petit historique

1999_2000 EMS_2000
La toute première équipe de 1999-2000 et l'Eco-marathon 2000

Nous avons eu la chance de rencontrer, ou d’avoir au téléphone, tous les anciens présidents du club. Ce paragraphe est la synthèse de ce que nous avons appris concernant l’organisation du club après de nombreuses heures de discussions fort sympathiques (un ancien président est toujours un peu nostalgico-loquace).

Jusqu’en 2003, le club était exclusivement technique. L’organisation était quasi inexistante, ne serait-ce que parce qu’elle était moins nécessaire. En effet, le moteur faisait l’objet d’un PIR 2A au laboratoire de propulsion, et le châssis faisait l’objet d’un PIR 2A au laboratoire de structure. Le club fonctionnait donc avec essentiellement huit personnes, huit 2A, incluant deux co-présidents et le trésorier.

Pour participer à la course, la partie administrative était réduite à son minimum, le règlement technique également, et l’épreuve se déroulait à Nogaro, ce qui facilitait considérablement la logistique. De plus, le club étant récent, le volume d’informations était restreint et les connaissances se transmettaient donc facilement.

L'année 2003 fut d’ailleurs celle du record pour notre Ecole, avec 1047 km/L.

A noter que jusqu’à cette date, les étudiants participant à l’épreuve bénéficiaient d’aménagement de scolarité leur permettant de disposer d'une journée complète par semaine à consacrer au club.

A partir de 2004, un certain nombre de difficultés nouvelles a rendu la gestion du club plus compliquée.

Le Marathon est devenu une épreuve plus médiatisée, plus « officielle », avec un règlement sécurité plus sévère et une partie administrative plus lourde.

CALE pilotes
2003 : tenue légère autorisée - 2008 : combinaison et chaussures ignifugées obligatoires

La médiatisation de l'épreuve a poussé nombre de 1A à rejoindre le club, ce qui a brusquement gonflé l'effectif à une trentaine d’étudiants.

C’est à cette date que les performances de la voiture ont chuté. D’après Pierre Allain, président 2005-2006, il est possible d’expliquer ces baisses de performances par le fait que les étudiants les plus motivés et les plus impliqués, qui travaillaient jusque là dans le technique, ont basculé dans le management, laissant le technique à des personnes peut-être un peu moins motivées…

C'est en 2004 qu'a eu lieu le premier rassemblement des rapports de PIR, pour faciliter la transmission des connaissances, mais nous verrons plus loin dans l’exposé que ce n’est pas encore suffisant.

De plus, à cette époque, les aménagements de scolarité pour les 2A du club ont été supprimés, de même, et ça n’a pas été favorable non plus, que les Jokers à l’Ecole.

Il s’est donc avéré indispensable de mettre en place une véritable organisation et une transmission efficace des connaissances afin de faire face à tous ces nouveaux problèmes.

1.2.2 - Le club de l’année passée

D’un point de vue formel

La structure mise en place en 2004 a été conservée jusqu’à l’année dernière. Le principal problème de cette structure était la répartition des trop nombreuses responsabilités.

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La répartition du projet en pôles était peu pertinente, plusieurs pôles pouvant travailler sur une même tâche en même temps, ce qui posait souvent des problèmes de compatibilité entre les travaux réalisés par les différentes entités.

La communication entre les différents pôles était compliquée du fait du nombre de responsables, qui, finalement, ne cernaient pas leur rôle avec précision.

La fragmentation des responsabilités rendait le rassemblement de l’information quasi impossible, d’autant qu’aucune réunion n'était prévue pour faciliter le rapprochement.

Ce point représentait une difficulté même au niveau de la présidence, les tâches n'étant pas clairement partagées entre les deux co-présidents…

Enfin, pour ce qui est de la transmission des connaissances, le simple rassemblement des anciens PIR n’était pas suffisant. Un PIR est long, voire très long, et la partie finalement intéressante du seul point de vue transmission du savoir est relativement limitée, mais souvent noyée au milieu de paragraphes de présentation ou autre. Au final, presque personne ne prenait le temps de lire les anciens PIR, et les erreurs étaient répétées année après année…

D’un point de vue informel

Plusieurs détails ennuyeux ont été relevés au cours de l’année passée, détails pouvant nuire à la motivation des membres, et aussi à l’image que le club pouvait donner aux sponsors et à la Scolarité.

Une seule sortie était organisée dans l’année : la course à Nogaro. Or, c’est justement de voir la voiture rouler qui pousse les personnes à s’impliquer dans la vie du club.

De plus, lors de cette course unique, la voiture n’était pas fiabilisée, et la casse technique n’était jamais loin… Ainsi, l’année du record, en 2003, l’équipe n’a réussi à valider qu’un seul essai (le quatrième sur quatre possibles) et le moteur était arraché du châssis à l’arrivée ; en 2005, le seul essai validé a été réalisé avec une coque arrachée, tenue d’une main par le pilote ; en 2006, les usineurs de l’atelier ont réparé la direction dans la nuit à Supaero ; 2007 a vu notre premier tonneau, 2008 notre second…

Tout ceci n’aidant pas à avoir une image de club sérieux au sein de notre établissement, surtout quand, dans le même temps, le club robotique gagnait la coupe d’Europe…

Et pour en ajouter, la communication interne au club était peu pertinente, les résultats n’étant pas du tout mis en valeur. En effet, même si nos résultats ne sont pas comparables à ceux de l’INSA de Toulouse, il ne faut pas oublier que nous avons toujours été dans le premier quart du classement, toujours sur le podium des Ecoles d’après prépa, et toujours en tête des Ecoles de groupe A…

C’est à partir de ces considérations que nous avons voulu que les choses s’améliorent, et nous avons mis en place une gestion du projet, avec deux composantes : le pilotage et la pérennisation.

reparation_2004 record_2003
L’équipe de 2004 en pleine réparation / Le record de l’Ecole date de 2003 avec 1047 km/L



2 - Le pilotage du projet

C’est la première partie de notre projet 2A.

Afin de nous conserver le temps nécessaire à la réaction et à la réflexion en cas de mésaventure inattendue, nous avons essayé de mettre cette partie en place très tôt dans l’année. Nous avons commis quelques erreurs, notamment dans la mise en place du planning, mais de nombreuses nouveautés, portant sur l’organisation, ont parfaitement fonctionné.


2.1 - Les objectifs

C'est à la fin de la saison dernière, juste après la course de 2008, que nous avons eu l'idée de faire ce Projet 2A... et obtenir l'autorisation de faire ce Projet faisait partie intégrante du Projet !

Nous avons rencontré les anciens présidents et les personnes de l’Ecole impliquées de près ou de loin dans le projet, afin de comprendre ce que, globalement, il était attendu du et pour le club.

Trois grands axes de travail, mis en avant par la majorité des personnes rencontrées, se sont dégagés.

atelier Le premier est de formaliser l’ensemble des actions du club au sein de l’établissement. Jusque là, les tâches étaient effectuées dans une quasi clandestinité. Même si les techniciens et les usineurs dépendant des laboratoires structure et aérodynamique sont très intéressés par le projet et toujours prêts à nous apporter leur (précieux) concours, pour eux, travailler pour le club sans autorisation formelle reste une situation délicate. De plus, cette clandestinité n'est pas pour améliorer notre image de sérieux vis-à-vis de l’Ecole.

Le deuxième est d’effectuer un découpage des tâches plus pertinent que les années passées. L’important est que chacun sache ce qu’il doit faire et où s’arrête son travail. Cela évite les conflits et facilite le rassemblement de l’information.

Enfin, le dernier est de mettre en place une dynamique de groupe, un bon esprit d’équipe. Cela ne peut se faire qu'en impliquant très rapidement les nouveaux, qu'en instaurant des rendez-vous réguliers pour suivre l’avancement du projet, et qu'en augmentant le nombre des sorties sur circuit. Le but est que les membres du club se sentent fortement et durablement impliqués.

Ces trois axes concourent finalement à un objectif : rendre le club à la fois plus sérieux et plus plaisant pour tous.


2.2 - Ce qui a été mis en place

2.2.1 - Structure du club

La première modification a été de mettre en place une nouvelle structure du club. Par rapport à l’organisation de l’année passée, le nombre de postes à responsabilités a été limité. Dès juin 2008, nous avons déterminé avec les responsables des différents pôles le rôle exact de chacun, ainsi que les limites des champs d’action respectifs. Tout ceci a été effectué en présence de Monsieur Daste, de façon à donner un caractère officiel à cette répartition et à impliquer un peu plus chacun dans son rôle…

Voici la nouvelle structure du club :

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A noter qu’il a été décidé de nommer comme responsable moteur non plus un 2A, mais un 3A, ancien du PIR moteur. Cette disposition a permis de profiter directement de l'expérience de la course de l’année passée et, ainsi, d’éviter cette répétition des erreurs d’année en année, problème soulevé un peu plus en avant dans le rapport. Devant le succès de cette nouveauté, le responsable moteur de l’année prochaine sera également un 3A.

2.2.2 - Organisation du club

Première amélioration : tenue d'une réunion hebdomadaire.

Cette réunion a été très bien accueillie, à la fois par les 2A qui avaient pu en ressentir la nécessité, et par les 1A qui y ont vu une manière de s’impliquer et de mieux connaître le projet.

A l’instar de la réunion du club robotique, notre réunion a pour but de faire le point sur le travail fait pendant la semaine écoulée, de définir le travail à faire la semaine suivante, de distribuer les rôles, et de suivre et éventuellement recaler le planning général.

Cette réunion a volontairement été placée en tout début de semaine. Elle commence à 13 h 30 et dure au maximum une vingtaine de minutes ; ainsi, elle ne pèse pas trop dans la journée. A noter qu’elle est très suivie, puisqu’il y a toujours une vingtaine de personnes qui y assistent.

Deuxième amélioration : établissement de deux plannings,
un planning prévisionnel et un planning de gestion du temps.

Le planning prévisionnel a pour but de répartir les différentes tâches dans l’année. Le planning de gestion du temps s’appuie sur le planning prévisionnel pour fournir une indication du temps de travail nécessaire par semaine.

A l'occasion de la construction de ces plannings, plusieurs erreurs ont été commises.
Nous avions ménagé une marge de un mois avant la course en prévision des imprévus. Mais laisser une marge sur le projet global n’était pas une bonne stratégie, il aurait était plus judicieux de laisser une marge par tâche, ce qui aurait certainement permis de mieux maîtriser les imprévus. Nous le savons maintenant, le moindre problème peut anéantir une marge !

Imprécisions également dans la gestion du temps : malgré le plus grand soin apporté à l’élaboration des plannings, nous n’avions absolument pas pensé que tout travail est impossible pendant le mois de la campagne BDE/BDS. Par contre, la semaine de Bonascre, que nous avions prévue creuse, a vu la réalisation d'un travail considérable : les 1A ne sont pas là, mais les 2A ont un emploi du temps allégé.

En annexe, le planning tel qu’il a été fait en octobre 2008.

Ci dessous, la gestion du temps évaluée à la même date. Cette répartition était correcte jusqu’au mois de campagne, où tout a été modifié. Le nombre d’heures de travail est noté en ordonnée du graphique.
graphique
Les prochaines années, il faudra d'abord analyser les emplois du temps des 1A et 2A, établir ensuite le planning pour la gestion du temps, et enfin réaliser le planning des tâches. Cela évitera des grosses surprises telles que celles que nous avons eues.

Troisième amélioration : officialisation des actions du club au sein de l'Ecole.

Les autorisations d’utilisation des laboratoires et ateliers sont maintenant écrites et complètes : y sont mentionnés les noms des personnes autorisées à pénétrer dans les locaux, les horaires d’utilisation des locaux, la liste du personnel autorisé à nous aider, et la mesure dans laquelle il est autorisé à nous aider.

Le but est d’être le plus rigoureux possible, et à cela, il y a plusieurs raisons. La première est de ne pas placer le personnel qui nous aide en difficulté vis-à-vis de sa hiérarchie. La deuxième est de connaître, pour le club, la limite de notre champ d’action. Enfin, ces autorisations montrent à l’administration que le club est sérieux et soucieux de bien faire, ce qui ne peut être que bénéfique pour lui.

Quatrième amélioration : distribution des rôles pour l'année suivante.

Les rôles des 1A pour l'année suivante ont été distribués dès la fin du mois de février. Cette date prématurée joue deux rôles. Le premier est d’impliquer encore plus les 1A, en leur permettant de réfléchir beaucoup plus tôt à la façon d’améliorer les choses pour l’année suivante. Le deuxième est un rôle de transmission des connaissances, nous l’étudierons un plus loin.

2.2.3 - Stratégie de l’année

La stratégie de l’année a été définie dès le mois de juin de l'année dernière.

Pour des raisons de fiabilité et de coût, il a été décidé de ne pas mettre le fameux moteur Siamois sur la voiture pour la course de cette année. Cela permet de ne pas avoir à le développer dans la précipitation, de prendre le temps de le rendre fiable et d’éviter toute casse dont la moindre pourrait coûter une fortune.

Dès lors, nous devions faire face à deux challenges de taille pour l’édition 2009.

Le premier est la quasi obligation de construire une nouvelle voiture. En effet, notre voiture actuelle ayant effectué deux magnifiques tonneaux les deux dernières années, et notre moteur étant identique à peu de choses près à celui de l’année dernière, la construction d’une nouvelle voiture était la condition sine qua non à notre présélection pour la course, présélection qui devient de plus en plus sélective (200 équipes présélectionnées pour 450 demandes).

Le deuxième est évidemment le fait que la course se déroule en Allemagne, ce qui demande une organisation sans faille, mais surtout une voiture fiable car il est désormais impossible de rentrer pendant la nuit à l’Ecole pour la réparer !

La stratégie adoptée a alors été la suivante : fabrication d'une nouvelle voiture, mais en évolution de l’ancienne, non en création d'une voiture entièrement nouvelle. Ainsi, en cas de problème, l’équipe pourra quand même aligner l’ancienne voiture, au prix d'une simple remise aux normes et d'une nouvelle peinture. Notre intention n’est certainement pas de tricher, mais il faut bien assurer.

Question moteur, plusieurs plaques propulsives identiques ont été développées, si bien qu’en cas de panne sur une, la perte de temps sera minimale puisque pendant que la recherche de panne, une autre plaque pourra être installée sur la voiture.

La stratégie globale de cette année a surtout été dictée par un souci de fiabilité et de sécurité, le mot d’ordre étant de toujours avoir une solution de rechange éprouvée, fiable, et rapide en mettre en œuvre.

Même si ce n'est pas l'objet principal de ce rapport, les deux paragraphes suivants expliciteront les principales actions que nous avons eu à gérer pendant l'année.


2.3 - Le pilotage du projet : technique

D'un point de vue technique, la dissociation de la partie propulsive et de la partie châssis a été un des objectifs de l'année. La partie moteur fait l'objet d'un PIR, ce qui n'est pas le cas de la partie châssis. De plus, la partie propulsive est étudiée au laboratoire de propulsion, et le châssis est construit au laboratoire de structure, à l'autre bout du campus.

Pour les raisons invoquées ci-dessus, nous avons voulu que chaque partie dépende le moins possible de l'autre, de sorte que les deux puissent être développées librement et assemblées rapidement. Le châssis a donc été pensé de sorte que une plaque moto-propulsive indépendante puisse être adaptée grâce à seulement une dizaine de vis.

Toutefois, suite à une demande du PIR moteur courant mois de décembre, les plans du châssis ont dû être modifiés pour pouvoir faire place à une nouvelle roue libre supposée  plus résistante.

C'est ainsi que la marge de sécurité que nous avions prévue a été réduite à néant.

Un problème a également été noté concernant la partie châssis cette année : celle-ci ne fait appel qu'à une équipe ne pouvant travailler que sur son temps libre. Il est donc particulièrement difficile d'avoir un travail régulier. Pour cette raison, nous pensons qu'à l'instar des PIR moteur, il serait intéressant d'avoir un noyau de quatre 2A travaillant dans le cadre d'un PIR, aidés par une équipe travaillant sur son temps libre. Le travail dans le cadre d'un Projet est toujours plus régulier, ne serait-ce que parce qu'il est encadré par un professeur. C'est ce que nous allons essayer de mettre en place pour l'année prochaine.

Egalement, nous avons convenu qu'il y aurait un maximum d'essais en conditions réelles avant la course. Cette année pour la première fois dans l'histoire du club, il a été effectué un essai de consommation au mois de février sur le circuit de Candie à côté de Toulouse. Dans la même configuration qu'à la course de l'année passée, nous avons réalisé à peu près la même performance, soit 600 km/L. Mais cette sortie a permis de beaucoup apprendre, et le PIR moteur a pu améliorer considérablement les performances passant à 950 km/L lors de la sortie d'essais du mois de mars. Là encore, des erreurs ont été relevées, et des améliorations possibles ont sauté aux yeux de tous.

Les essais en conditions réelles sont donc très formateurs, c'est ainsi qu'il est possible d'améliorer au mieux les performances de la voiture...

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Construction de la coque d’Athena II EVO fin 2008 / Première sortie à Candie et premier essai de consommation en février 2009


2.4 - Le pilotage du projet : administratif

D'un point de vue administratif, les actions à mener se déroulent de façon plutôt chronologique durant l'année.

Quatre des actions les plus importantes et les plus stressantes se situent entre le mois de septembre et le mois de janvier.

La première action capitale est de présenter le club aux 1A. Les 1A sont en général très sollicités en début d'année scolaire, il faut donc faire une présentation qui se détache des autres, et si possible située avant celle du club robotique et du club micro-drones avec qui nous sommes en concurrence (même si nous nous entendons très bien !). En effet, sauf passion immodérée pour le secteur automobile, les 1A qui ont envie de faire partie d'un club technique hésitent entre les trois. Cette année, plutôt que de mettre des affichettes pour annoncer la présentation, nous avons mis le prototype dans l'amphithéâtre. Cette publicité a bien fonctionné puisque 60 personnes étaient présentes lors de la présentation.

Lors de cette présentation, nous avons appuyé sur le fait que l'objectif du club était surtout de se faire plaisir, chose qui selon notre observation, fait défaut aux deux autres clubs techniques.

Enfin, nous aurions pu dire également que participer au club Eco-Marathon était quasiment une condition nécessaire pour travailler dans le secteur de l'automobile, mais nous ne le savions pas à l'époque.

La deuxième action est d'impliquer et de rendre actifs très vite les 1A. En effet, les 1A ont tendance à s'inscrire dans trop de clubs en début d'année, pensant qu'ils auront le temps de tout faire. Le retour à la réalité se fait généralement en octobre. Il est donc important qu'à ce moment, les 1A se sentent déjà actifs et utiles afin qu'ils aient envie de rester dans notre club !

Ces deux points sont très importants : ils conditionnent le club pour les années à venir, mais aussi l'année qui va se dérouler puisque le travail sera considérablement modifié suivant le nombre de personnes présentes dans le club.

Les deux autres points concernent la relation avec le service Organisation des journées « Shell Eco-marathon Europe ».

La manifestation prenant de l'ampleur d'année en année, les demandes d'inscriptions sont de plus en plus nombreuses. Toutefois, pour des raisons de marketing évidentes, l'organisateur ne souhaite pas qu'il y ait plus de 200 participants. Ainsi un processus de présélection a été mis en place il y a deux ans de cela. Le dossier de présélection est une feuille principalement administrative constituée de champs à remplir. Cependant, deux champs permettent à l'organisateur d'effectuer la présélection : un champ de trois lignes concernant les améliorations de la voiture pour la prochaine édition et un champ de cinq lignes pour décrire la motivation de l'équipe à prendre part à la course. C'est donc très très court, les critères de présélection sont flous, et ces huit lignes déterminent toute l'année qui arrive... En essayant de se placer dans l'optique marketing de l'organisateur, nous avons ainsi établi la stratégie exposée lors d'un paragraphe précédent. A noter que cette année, il y a eu 450 dossiers de présélection.

Suite aux phases de présélection, un dossier d'inscription est à remplir. Il comporte une trentaine de pages à compléter (en anglais évidemment) avec des informations à donner aussi bien sur la gestion du club, que sur les sponsors, la technique, le budget,... Notamment des schémas électriques précis, des plans de la voiture et des photos du moteur sont demandés. Il est donc fortement déconseillé de truquer dans le dossier de présélection, car les informations seront vérifiées grâce à ce dossier. De plus, suite à ce dossier, l'organisateur élimine encore 50 participants pour arriver au maximum souhaité de 200 participants. Ce dossier est particulièrement lourd à remplir, et nous attirons l'attention sur le fait qu'il ne faut pas s'y prendre au dernier moment...

Enfin, il a fallu régler de nombreux problèmes au cours de l'année comme par exemple le problème des vacations internes où il a fallu convaincre l'administration de la très grande nécessité d'avoir un cours d'usinage, ou le problème du budget pour le transport de l'équipe en Allemagne.

Ce pilotage du projet a été absolument nécessaire pour la bonne santé du club tout au long de l'année, mais la pérennisation du savoir est également un enjeu de taille pour ce club dont la moitié des membres est renouvelée chaque année.

CALE lausitz
L’Eurospeedway de Lausitz : le déplacement de l’épreuve de Nogaro à Lausitz, à 1700 km de Toulouse, est une difficulté majeure cette année



3 - La pérennisation du club

Un peu plus haut dans le rapport a été évoquée la première tentative de pérennisation du savoir par archivage des rapports de PIR.
Cependant, cet archivage n’est pas suffisant. Et, à cela, plusieurs raisons.

La première est que le rapport de PIR est un document quasi exclusivement technique. Le côté technique est certes important, mais absolument inadapté quand il s’agit d’administratif, de rapports avec l’organisation de la course, de savoir comment naviguer dans l’Ecole, etc. Jusqu’à présent, il n’y avait pas eu de Projet se rapportant à la gestion du club.

La deuxième est que les quelques informations utiles pour la transmission du savoir  contenues dans un rapport de PIR sont généralement noyées dans une masse de textes et d’images techniques. Ainsi, il est très difficile de déceler ce qui pourrait être utile. Et il faut bien avouer que la lecture de rapport de PIR n’est pas des plus palpitantes…

C’est de cette manière que les erreurs sont répétées d’année en année. Par exemple, une conclusion importante du PIR moteur 2A de l’année dernière était qu’il fallait utiliser le moteur à température constante et que le meilleur moyen d’y arriver était de le calorifuger. Cette remarque, qui a été prise comme une avancée majeure, a également été retrouvée peu après dans un rapport nommée Analyse de la voiture de l’UPS INSA : TIM 02 datant de 2000 ! Et les exemples de ce genre sont nombreux.

Le problème vient donc du manque d’efficacité du rapport de PIR pour transmettre le savoir.
Partant de cette analyse, il a fallu développer un système aussi complet que possible pour la transmission des connaissances.

2004_2005 detail
2004-2005 : archivage des rapports de PIR / Transmission des connaissances indispensable !


3.1 - Une nouvelle équipe connue très tôt

Le premier élément de ce système consiste à distribuer aux 1A, dès le mois de février, les rôles pour la deuxième année. Ainsi, les 2A savent à qui transmettre les informations. Les 1A peuvent observer, analyser, critiquer les aînés, et commencer à réfléchir sur la façon d’améliorer les choses  qu'ils auront en charge l’année suivante. Au fur et à mesure de notre implication dans le club, nous nous sommes rendus compte qu’être responsable dans une telle organisation demandait surtout une réflexion permanente vis-à-vis de ce qu’on fait. Commencer à réfléchir tôt constitue donc une excellente chose.

3.2 - Mois de juin : bouclage de l’année à venir

La deuxième condition pour que le club puisse avancer efficacement est de commencer autant que possible la saison suivante pendant le mois de juin. En effet, c’est un mois plutôt libre, que ce soit pour les 1A ou les 2A, et c’est le seul moment de l’année où tout le monde a vécu la course. Les 1A sont donc en général très motivés, et les 2A ont tout aussi envie que les choses continuent à s’améliorer.

Particularité de cette année, la « passation des pouvoirs » aura lieu au mois de mai, au retour de Lausitz, et avant l’« Educ-Eco » à Nogaro. Les 1A vont pouvoir se faire les dents sur l'organisation de cette deuxième course, et les 2A, forts de l'expérience de leurs erreurs, seront là pour remédier aux inévitables hésitations des 1A à l'occasion de l’organisation de leur première sortie !

Le but du mois de juin sera de définir les objectifs de l’année, d’évaluer les besoins en main d’œuvre, d’analyser les emplois du temps pour connaître les disponibilités de cette main d’œuvre, d’établir le planning de gestion du temps, et enfin, d'établir le planning des tâches en accord avec le planning de gestion du temps.

Nous espérons qu'ainsi les erreurs que nous avons commises dans les plannings cette année ne se répèteront pas l’année prochaine.

3.3 - Un organigramme des tâches

La transmission du savoir à mettre en place doit tenir compte des remarques faites précédemment concernant le trop gros volume d’un rapport de PIR.

Pour que la transmission des informations soit optimale, leur lecture doit être facile et rapide, elles ne doivent pas être en surnombre, le temps de mise en condition pour les recevoir doit être très réduit, et enfin il faut transmettre bien plus que des informations techniques : durée des tâches, ressources nécessaires, dossiers attachés, personnes à solliciter, etc.

De plus, et pour reprendre une phrase de Monsieur Gourinat, ce système de transmission du savoir doit répondre à la contrainte : « tout le nécessaire et rien que le suffisant, rien que le nécessaire et tout le suffisant ».

C’est dans cet esprit que nous avons été amenés à développer un organigramme documenté des tâches.

Cet organigramme se présente sous la forme d’un dossier informatique, lui-même composé de sous-dossiers correspondant aux grands pôles de compétence du club : communication, gestion, trésorerie, logistique et technique.

Chaque pôle contient un ensemble de sous-dossiers - qui sont en réalité des tâches - et qui contiennent un document de référence sous format .doc : la feuille de tâche, qui a pour titre le nom de la tâche. Le format d’enregistrement a son importance, le fichier .doc étant modifiable par le plus grand nombre. Ces sous-dossiers sont numérotés dans l’ordre chronologique des besoins pendant l’année, et sont nommés du même nom que la tâche, et ce dans le but de faciliter la prise en main de l’organigramme.

Cette feuille de tâche contient :

CALE • Une indication sur la dernière date de modification et le nom de celui qui l’a modifié
• Un récapitulatif de l’objectif de la tâche
• Les pré-requis au commencement de la tâche
• Les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires
• La charge de travail Le déroulement chronologique de la tâche
• Le nom des personnes responsables de l’établissement
• La liste des documents associés, et qui se trouvent dans le même dossier que cette fiche
• Des remarques éventuelles


Le pôle de compétence gestion se présente donc ainsi :

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Et le dossier nommé « 6 _ Remplissage dossier de présélection » contient la feuille de tâche ainsi que le dossier de présélection de l’année passée.

CALE dossier_pr_sel

Nous espérons ainsi réduire au maximum le temps de recherche d’une information, d’un interlocuteur, ou d’un ancien dossier grâce à ce rassemblement d’informations que nous avons voulu concis et à la fois technique et administratif.

Cependant, si cet organigramme semble approprié pour transmettre les connaissances des actions formelles du club, il reste tout de même à transmettre certaines informations qui, pour être un peu plus occultes, n'en sont pas moins nécessaires.

3.4 - Un petit guide pour chaque poste

C’est pour cette raison que nous allons également rédiger un petit guide pour le poste de co-président chef d’équipe et pour le poste de co-président responsable technique.

Dans ce guide, qui à ce jour est encore au stade de la rédaction, nous avons l’intention de donner des informations d'une autre nature, comme par exemple comment « prendre » telle ou telle personne, qui est gentil et qui ne l’est pas, … et aussi des conseils ne portant pas directement sur le club : quels sont les « trucs » pour concilier la difficile année de 2A et un investissement lourd dans le club, sur quels tests est-il facile de gagner des points, à quoi faut-il faire attention,…

Nous espérons ainsi qu’avec ce guide, qui sera terminé au mois de juin, nous arriverons à rassembler et à transmettre tous nos « trucs », nos « recettes », qu'ils nous aient été enseignés par les anciens ou que nous les ayons découverts au fur et à mesure de l’année. Nous espérons également que ce guide, qui sera forcément éthiquement incorrect, ne fera pas l'objet d'une trop large diffusion, mais qu'il facilitera la 2A aux futures générations, car il est vrai que nous savons actuellement des choses qui nous auraient bien aidées si nous les avions connues quelques mois plus tôt…

C’est donc le souci de la simplicité et de l’efficacité qui a dicté nos choix dans cette stratégie de transmission des connaissances. Nous l’avons voulue la plus complète et la plus concise possible, mais nous sommes conscients qu’une bonne transmission du savoir ne peut se développer que sur plusieurs promotions d’étudiants, et que par conséquent elle est loin d'être achevée.



Conclusion

Dans le cadre de ce Projet 2A, nous avons travaillé sur deux points : le pilotage du projet et la transmission des connaissances. Ce travail a principalement été guidé par l’analyse que l’on a pu faire du club tel qu'il était l’année dernière, et par les remarques et conseils du personnel de Supaero et des anciens membres du club que nous avons rencontrés en juin 2008.

Il est très difficile de transmettre efficacement le savoir pour un projet aussi lourd compte tenu du peu de temps disponible, mais nous avons essayé de lancer une synergie pour que l’arrivée à la course se fasse dans les meilleures conditions possibles, en ayant fait un maximum d’essais préliminaires - ce qui faisait défaut jusqu’alors - et en ayant évacué au mieux les possibilités que les erreurs passées ne se reproduisent.

L’intérêt personnel de réaliser un tel Projet est énorme. Même si le temps consacré au club déborde allégrement sur les cours et réduit à néant toute idée de temps libre, le travail réalisé est particulièrement épanouissant. Il met en œuvre des compétences qu’on ne peut pas développer uniquement dans le cadre scolaire. Ainsi, nous avons été amenés à travailler en équipe, à évaluer les risques de différentes décisions pour trouver un compromis entre la meilleure décision et la moins risquée, à nous projeter dans l’avenir immédiat et lointain, et surtout à travailler en nous disant que l’échec n'est pas une option. Ce dernier point est capital et explique l’implication sans limite que l’on peut avoir pour un tel projet.

Le but principal du projet est de se faire plaisir au maximum ; ce plaisir passe forcément par une organisation des plus soignées. Nous espérons laisser à nos successeurs un club qui leur donnera autant de plaisir que celui que nous avons eu à reprendre le club que nous ont laissé nos prédécesseurs.

CALE Pierre_et_Thomas



Le club Eco-Marathon en chiffres


• 1.500 : le nombre de mails envoyés depuis le début de l'année,
• 1.500 : le nombre de mails reçus depuis le début de l'année,
• 4 : en heures le travail quotidien de chacun,
• Des dizaines : le nombre de passages dans le bureau de Joël Daste,
• 1.687 : en kilomètres la distance séparant Supaero de l'Eurospeedway de Lausitz,
• 30 : le nombre de membres actifs,
• 1 : le nombre de voiture construite,
• 2 : le nombre de groupes motopropulseurs complets développés,
• 30 : en minutes le temps maximum pour changer de groupe motopropulseur et repartir,
• 5 : le nombre de sorties dans l'année,
• 2 : le nombre de courses,
• 13 : le nombre de jours que nous aurons passés au final au bord d'une piste à regarder le prototype passer et à espérer que tout aille bien !



Remerciements


Nous tenons à remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué au bon déroulement du projet :
• Alain Hait, pour nous avoir guidés et encadrés tout au long du Projet,
• Caroline Bérard pour avoir validé ce Projet,
• Roger Barènes pour avoir accepté d'être le responsable du club,
• Joël Daste et Isidore Tardieu pour leur appui et leur dévouement,
• Patrice Barbier et Gilles Stahl d'Accenture, pour nous avoir apporté leurs connaissances en gestion de projet,
• Joël Xuereb, Guy Mirabel, Xavier Foulquier, Thierry Faure, Charlie Gilard et tous les employés des ateliers composite et technologie pour leur aide, leurs conseils et le plaisir que nous avons de travailler avec eux,
• Serge Crezé pour nous avoir autorisés à utiliser l'atelier composite soir et week-end,
• Guy Tessarrotto pour sa passion et son aide indispensable,
• Patrick Cazenave, Remy Chanton, Patrick Morel, et tous les employés du DEAP pour leur contribution au développement des différents moteurs,
• Les anciens présidents pour leur expérience et leur gentillesse,
• Tous les membres du club pour leur investissement et leur bonne humeur,
• Jean-Marie Gély pour avoir toujours cru en notre projet,
• Frédéric Avena,
• Et bien sûr tous ceux que nous avons oubliés ...

 




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